美國科技博客BusinessInsider今天撰文，詳細闡述了谷歌顯示廣告負責人尼爾·莫漢的成長軌跡和獨特魅力。雖然為人低調，但得益于勤奮好學的個性和廣博而深厚的學識，使得人才濟濟的谷歌也甘愿付出1億美元的天價薪酬，挽留這位業(yè)界奇才。

以下為文章全文：

兩年前，Twitter陷入混亂。

2011年4月14日，《財富》記者杰西·海姆佩爾(Jessi Hempel)炮轟Twitter諸事不利：不僅沒有推出令人振奮的新產品，創(chuàng)收進展也停滯不前，甚至連人才都開始大舉流失。

Twitter董事兼CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)自然對此心知肚明。他們之前已經花了好幾個月時間，努力將Twitter打造成一家“真正的公司”，希望扭轉持續(xù)多年的管理不善釀成的惡果。

第一步，便是聘請一位首席產品官。董事會希望有人能夠平息公司內部的動蕩，改革現(xiàn)有的產品線，從而吸引廣告主向這個微型博客平臺投放大筆資金。

當時身兼Double Click前CEO、谷歌高管、Twitter董事等多重身份為一身的大衛(wèi)·羅森布拉特(David Rosenblatt)認為，他找到了完美的人選。

羅森布拉特找到了尼爾·莫漢(Neal Mohan)，這位谷歌高管曾經是羅森布拉特在DoubleClick的“第一副官”。

于是，Twitter向莫漢發(fā)出了邀請，事情看起來似乎已經板上釘釘。但莫漢卻拒絕了。

為什么？因為谷歌給他開了一張巨額支票。

羅森布拉特告訴一個好友：谷歌給他開出的條件，比紐約尼克斯隊剛剛給前鋒卡梅隆·安東尼(Carmelo Anthony)開出的薪酬還要豐厚得多。

那年2月，尼克斯隊成了各大媒體的頭條，原因是他們給安東尼提供了3年6500萬美元的天價報酬。但美國科技博客TechCrunch后來報道稱，谷歌給莫漢的股票價值超過了1億美元。

莫漢簽訂協(xié)議后的兩年間，谷歌股價上漲約35%，因此莫漢當時獲得的那些股票現(xiàn)值已經高達1.5億美元。

近幾周來，我們與他的同事、客戶、競爭對手展開了溝通，了解到更多有關莫漢的信息?？紤]到莫漢一貫低調的風格，他們中有些人仍然要求匿名。莫漢本人則拒絕發(fā)表評論。

他們說，莫漢頗具遠見卓識，他很早就預料到品牌廣告將如何為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供資金，并將這一愿景付諸實踐，讓夢想照進現(xiàn)實。

從6萬美元到1億美元

莫漢1996年畢業(yè)于斯坦福大學，獲得了電氣工程學位。他隨后加盟安盛咨詢公司(Andersen Consulting)——也就是現(xiàn)在的埃森哲。

1997年，他又跳槽到Net Gravity，這是一家專門向數(shù)字營銷人員出售企業(yè)軟件的創(chuàng)業(yè)公司。這也是尼爾莫漢在互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)開創(chuàng)1億美元職業(yè)生涯的開端。

但這個開端遠稱不上華麗，因為他當時的年薪僅為6萬美元。在美國職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn上，莫漢將自己在Net Gravity的頭銜稱作是“高級分析師”。但他當時的老板理查德·弗蘭克爾(Richard Frankel)對我們說，莫漢其實是一名高端客戶支持代表。

弗蘭克表示，他當初之所以錄用莫漢，是出于兩個原因。首先，在1990年代，莫漢是Net Gravity所能找到的為數(shù)不多的幾個“懂一點互聯(lián)網(wǎng)技術的人”。

其次，莫漢還是一個“罕見的”復合型人才——不僅是一名“永不滿足的技術員”，而且擁有足夠的商業(yè)技能，可以在戰(zhàn)略層面與Net Gravity的企業(yè)客戶溝通。

“當他與客戶合作時，不僅可以幫助客戶解決問題，還能幫助他們了解如何更好地使用我們的技術。”弗蘭克爾說，“這給Net Gravity帶來了更多業(yè)務。”

弗蘭克爾很快把Net Gravity最大的客戶交給了他。莫漢也不負重托，在他的經營下，這些最大的客戶紛紛加大了訂單。

弗蘭克爾認為，莫漢的成功秘訣源于他的好奇心。“與尼爾開會時，他通常會不停地問問題。他從心底希望理解你們所探討的內容：包括新領域、新公司，以及客戶面臨的問題。他希望理解這些內容，他也的確具備消化和吸收這些內容的能力。”他說。

1997年11月，Net Gravity被另外一家規(guī)模更大的互聯(lián)網(wǎng)廣告創(chuàng)業(yè)公司收購，這就是DoubleClick。莫漢的工作地也從加州搬到了紐約。

從1997到2003年，莫漢在DoubleClick的職責幾經調整，權利范圍不斷擴大，先從客服變成了銷售，又從銷售變成了商業(yè)運營。

在幫客戶解決問題的同時，他也開始關注DoubleClick自身的問題。他重組了該公司500人的技術銷售和服務集團。當互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時，DoubleClick管理層讓莫漢找出哪些地方可以壓縮成本，并盡力落實這些成本壓縮計劃。隨后，他晉升為商業(yè)運營副總裁。

2003年，莫漢重返斯坦福大學，開始攻讀MBA學位。

兩年后，DoubleClick迎來了關鍵時刻。這家1998年就已上市的公司，在1999年收購了一家名叫Abacus Direct的數(shù)據(jù)搜集代理機構。此次收購并未實現(xiàn)預想的效果。DoubleClick的業(yè)務攤得太薄了。

私募股權投資公司Hellman &Friedman斥資11億美元舉債收購了DoubleClick，并將其分拆為Abacus Direct和DoubleClick兩家公司。

Hellman &Friedman讓DoubleClick的元老級高管羅森布拉特出任新DoubleClick的CEO。羅森布拉特接受了任命，他計劃重新瞄準未來的機會，夢想著數(shù)千億美元的線下廣告預算能夠逐步轉移到線上。

這將是一個痛苦的過程，DoubleClick必須剝離很多資產，還要挺進新的領域，而且要背負巨額債務。羅森布拉特需要幫助。

他的第一通電話打給了一位好友兼前同事，彼時，這位好友剛剛在斯坦福讀完MBA。

如何將10億變成30億

盡管收到了谷歌等公司的錄用通知，但莫漢還是同意重返舊部，出任DoubleClick的產品主管。從某種意義上講，他也肩負著戰(zhàn)略主管的重任。

但他向羅森布拉特提了一個條件：必須留在加州工作。他當年去斯坦福讀MBA時，費盡周折說服常年定居紐約的妻子跟他一起來到硅谷，并承諾：一旦在北加州扎根，絕不會再遷往別處。

羅森布拉特同意了，盡管這意味著要讓一個從未有過產品開發(fā)管理經驗的人，在千里之外管理一個龐大的產品開發(fā)團隊。

莫漢回歸后，這對搭檔用了6個月時間為新DoubleClick制定了戰(zhàn)略，最終的結果都濃縮在一份長達四五百頁的PPT文檔中。

幾名見過這份文檔或參與戰(zhàn)略制定的知情人士表示，即使是在今天，也可以在谷歌現(xiàn)有的顯示廣告產品路線圖中看到這份文檔的影子。

這些知情人士表示，該文檔再次證明了莫漢的獨特能力：他既能理解新技術的種種可能，還能以此為基礎制定商業(yè)戰(zhàn)略。

該文檔的前半部分針對內容發(fā)布商、廣告主、消費者描述了互聯(lián)網(wǎng)廣告的前景，以及DoubleClick應該開發(fā)什么樣的產品來利用這種前景。

他們的愿景是：隨著數(shù)字化進程的推進，某家公司將會為內容發(fā)布商和營銷人員提供綜合而全面的解決方案，使之可以了解具體的廣告買賣價格。另外，某家公司還將幫助這些發(fā)布商和營銷人員推出“互動”廣告和“富媒體”廣告。這份文檔稱，這家公司應該是DoubleClick。

為了實現(xiàn)這一目標，文檔的后半部分詳細闡述了DoubleClick每月應該招募的工程師人數(shù)，以及應該開發(fā)何種產品，還制定了非常詳細而激進的營收目標。

莫漢和羅森布拉特于2005年12月向DoubleClick董事會展示了這份PPT，其中還包括Hellman &Friedman派來的代表。董事會批準了這一計劃。

新DoubleClick就此誕生。他們開發(fā)了三大產品線：核心廣告技術解決方案、廣告網(wǎng)絡、廣告交易市場。

不到一年半，谷歌就斥資31億美元收購了DoubleClick。對莫漢在PPT中闡述的計劃押注，為Hellman &Friedman帶來了豐厚的回報。谷歌能否獲得同樣可觀的收益？

在谷歌內部求發(fā)展

谷歌2007年收購DoubleClick后，微軟和雅虎等競爭對手也開始大舉收購類似的企業(yè)。雅虎斥資6.8億美元收購了Right Media Exchange，微軟花費63億美元收購了aQuantive。

5年后，微軟宣布整個交易徹底失敗，從當初63億美元收購的資產中減記了62億美元。至于雅虎，Right Media的整個高管團隊也在兩年內悉數(shù)離職。現(xiàn)任雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)也對是否應當將Right Media的資產分拆出售舉棋不定。

與此同時，莫漢仍在谷歌負責DoubleClick的產品和戰(zhàn)略。除了功成身退的羅森布拉特外，莫漢在DoubleClick時的團隊幾乎完整無缺。

谷歌究竟通過什么方式，在微軟和雅虎紛紛失利的情況下實現(xiàn)如此成就？這主要歸功于蘇珊·沃?；?Susan Wojcicki)。

在沃?；念I導下，谷歌建立了廣告業(yè)務。包括搜索廣告在內，該業(yè)務仍在谷歌500億美元的年營收中占據(jù)95%以上的份額。

她直接向谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)匯報工作。佩奇對沃?；鶡o比信任，谷歌內部甚至有這樣一種說法：“蘇珊想要什么，就有什么。”

2007年，沃?；胍狣oubleClick，她最終如愿以償。

2008年，當DoubleClick收購案最終獲得反壟斷監(jiān)管部門的批準后，沃?；窒胗肈oubleClick的管理團隊替換谷歌顯示廣告產品的創(chuàng)始團隊。

此舉引發(fā)了爭議，就連備受尊敬的谷歌顯示廣告產品主管高庫爾·拉賈拉姆(Gokul Rajaram)也被排擠。拉賈拉姆的歸宿還不錯，他目前負責Facebook的顯示廣告業(yè)務。

倘若莫漢搞砸了，沃希基必然會吃不了兜著走。不過，莫漢沒有搞砸。

2012年1月，谷歌宣布2011年的顯示廣告毛營收高達50億美元。谷歌不準備公布2012年的最新數(shù)據(jù)，但知情人士透露，這一數(shù)字可能高達70億美元，甚至更多。而谷歌保留的分成比例約為32%。

很多人都認為，莫漢之所以能在谷歌獲得如此佳績，是因為他能以工程師所能理解的方式與之探討廣告和媒體問題。

“在谷歌這種精英思維至上的公司里，他卻能在任何高層會議上，以極其簡明的方式闡述促成收購的整體產略。”莫漢的一位同事說，“一般來說，一個人的學識要么廣，要么深。但他卻能兩者兼顧。每當我與他一同參加高層會議時，都為他的這種能力所折服。”

莫漢之所以能在谷歌取得成功，還有另外一個重要原因，那就是沃?；凸雀韪吖軋F隊為他提供了大量的并購資金，而他對這些資金的利用也非常高效。

莫漢用這些錢收購了符合DoubleClick愿景的公司，也就是他們當初在那份500頁的PPT中闡述的愿景：成為一家為數(shù)字廣告主和數(shù)字內容發(fā)布商提供端對端解決方案的公司。

在莫漢的一系列成功并購中，最典型的例子便是一家名叫Invite Media的創(chuàng)業(yè)公司。谷歌2010年斥資約8500萬美元收購了這家公司。

這起交易的淵源可以追溯到與一家大客戶的季度會議上，莫漢在會上詢問該客戶使用哪些工具，以及哪些工具與谷歌整合后可以為他們提供便利。

據(jù)知情人士透露，那家代理機構就是宏盟集團(Omnicom)，他們對莫漢表示，應該留意一下Invite Media。

Invite Media是業(yè)界最早開發(fā)所謂“需求方平臺”(demand-side platform)的企業(yè)之一，這種平臺可以實現(xiàn)“實時競價”。

從本質上講，這個平臺就是一個中控臺，可以方便麥迪遜大街的各大廣告代理機構隨時隨地向特定人群展示推廣信息。這與莫漢為DoubleClick和谷歌制定的長期愿景十分契合。

于是，他聯(lián)系到Invite Media CEO奈特·特納(Nat Turner)，并向他傳達了谷歌的收購意向。

通常來說，即使是規(guī)模相對較小的收購也要6至9個月才能完成。但莫漢只用了一個月就給特納送來了條款說明書。

“他對時機把握得完美無缺。我們當時的規(guī)模還不算太大，而其他公司也沒有向我們發(fā)出收購要約。”特納說。他在收購完成后曾在谷歌工作過一段時間，后來再次離職創(chuàng)業(yè)。

自那次并購完成后，“實時競價”和“需求方平臺”便成了整個在線顯示廣告行業(yè)不可或缺的一部分，而谷歌則在這一領域獨占鰲頭。

“那次收購可以說是谷歌自DoubleClick之后時機把握得最完美的一次收購。”莫漢的一位同事說，“如果他再等一段時間，價格肯定會高很多，情況就會截然不同。就在并購完成后，高速增長便隨之而來。”

莫漢還為谷歌收購了其他幾家公司，包括Admeld和Teracent。

特納表示，莫漢在為廣告主和發(fā)布商開發(fā)端對端解決方案時，感覺就像在解開一個巨大的謎題。“我認為，每一家創(chuàng)業(yè)公司都是解開迷題的一個環(huán)節(jié)，但尼爾才是真正的主角。它負責整合所有資源，將一切集結起來。”他說。

拿1億美元薪水的谷歌員工如何工作

莫漢的成功秘訣何在？他是怎么工作的？我們能從這個谷歌甘愿為之付出1億美元的人身上學到什么？我們向曾經和正在與他共事的人以及客戶詢問了他的管理風格，答案如下：

同事們說：

——“他不會大喊大叫，也不會拍桌子。”

——“跟尼爾一起開會，你絕不會浪費太多時間。”

——“他給你很多自主權，但卻會制定宏大而具體的戰(zhàn)略目標。”

——“每過3個月，他都會精簡產品線，剔除冗余的內容。這一點至關重要，因為在廣告行業(yè)，一切都得步調一致。”

——“他不會說廢話。如果我們的數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，他會直接告訴我。”

——“除非有必要，否則我們不用向他匯報。這一點很好。”

客戶們說：

——“他為人低調，從不張揚。”

——“他會聽取合作伙伴的意見，肯花時間聽取他們的需要。”

莫漢為什么沒當CEO

Twitter并不是唯一一家想挖走莫漢的公司。Facebook的一位前高管透露，他也曾試圖說服莫漢加盟。另有知情人士稱，競爭對手經常向莫漢拋出橄欖枝。

一位知情人士說，莫漢感覺自己已經像是CEO了，但卻不用像其他CEO那樣處理很多煩心的事情。

“莫漢顯然不用處理這些瑣事。但在現(xiàn)有的職位上，他卻可以對整個行業(yè)施加巨大的影響，為內容發(fā)布商、廣告主、代理機構和消費者開發(fā)產品。”知情人士說，“谷歌提供了基礎設施——包括優(yōu)秀的CFO和全球銷售團隊。在谷歌內部開發(fā)產品，便可利用這些資源。你可以集中精力做自己喜歡的事情。”

“他現(xiàn)在的狀態(tài)很好。”特納說，“谷歌只有一個人負責顯示廣告業(yè)務，那就是尼爾。蘇珊把大權交給了他。”

“如果他上面還有一個顯示廣告主管，或者有一些政治斗爭，他可能會很快離開。但現(xiàn)在沒有。”特納補充說。

另外一名知情人士則給出了莫漢留在谷歌的另外一個原因：“我認為天價薪酬也是不可忽視的因素。”

　　谷歌顯示廣告負責人尼爾·莫漢